Pusat Penelitan dan Pengembangan Pengawasan

04.01 - Penerapan Budaya Kerja pada Bank BRI: Khasanah Memperkaya Pengembangan BuKa Pada Birokrasi

Budaya organisasi merupakan sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi, dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan dan berfungsi sebagai perekat yang menjadi acuan dalam berorganisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengertian diatas mengisyaratkan, bahwa dengan kekuatan budaya organisasi yang dibangun dan mengakar pada suatu entitas akan mampu mendorong setiap individu yang terlibat didalamnya secara sadar diri mematuhi dan menjalankan seluruh kebijakan yang ditetapkan oleh manajemen berlandaskan nilai-nilai dasar yang telah disepakati.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN) sesuai dengan kewenangannya memperkenalkan konsep pengembangan budaya kerja, yang telah dimulai sejak awal tahun 1990-an, dengan produknya Gugus Kendali Mutu (GKM), dan dilanjutkan dengan Gerakan Disiplin Nasional (GDN). Pada tahun 2002 MENPAN mengeluarkan Keputusan nomor 25 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara, disusul dengan modul Penerapan Budaya Kerja Aparatur Negara, September 2003. Perkembangannya sampai dengan saat ini masih pada tahap sosialisasi dan pelatihan fasilitator di daerah/ unit percontohan di birokrasi pemerintah, sehingga manfaatnya masih belum bisa dirasakan.

Bank Rakyat Indonesia (BRI) sebelum tahun 1990an, digambarkan sebagai lembaga BUMN yang lamban, malas, birokratis, bahkan dinilai korup. Kondisi ini menjadikan Bank BRI sebagai suatu organisasi yang lebih mirip disebut birokrat daripada organisasi yang berbentuk korporat. Upaya untuk mengubah Bank BRI menjadi suatu organisasi yang bercirikan korporasi dimulai sejak tahun 1992, melalui transformasi budaya dari birokrasi menjadi korporasi. Pada tahun 1998, dibentuk Tim Budaya Kerja (TBK-BRI) bekerjasama dengan PT. Service Quality Center Indonesia. Tim ini berhasil menggali dan merumuskan budaya korporasi BRI yang berlandaskan pada lima nilai budaya dasar yaitu Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Nasabah, Keteladanan, dan Penghargaan Kepada Sumber Daya Manusia (SDM). Melalui proses sosialisasi dan internalisasi, nilai-nilai dasar tersebut telah berhasil menjadi perekat yang harmonis pada sistem yang dibangun BRI. Hasil lebih lanjut tampak pada peningkatan kinerja organisasi yang diindikasikan dengan berbagai penghargaan yang telah berhasil diterima, dan terakhir dinobatkan sebagai BUMN terbaik.

Pengembangan budaya kerja pada organisasi sektor publik khususnya Instansi Pemerintah dengan melihat praktek yang dilakukan oleh BRI, merupakan suatu alternatif yang patut dipertimbangkan. Anggapan, bahwa latar belakang BRI sebagai korporat dengan profit motif tidak bisa dijadikan sebagai pembanding, karena dilain pihak instansi pemerintah motifnya adalah pelayanan publik (public service) adalah kurang beralasan. Permasalahan umum dalam implementasi budaya kerja berkaitan erat dengan keengganan individu-individu yang ada dalam suatu organisasi untuk mentransformasikan nilai-nilai dasar budaya organisasinya dalam praktek sehari-hari. Penyebab kegagalan implementasi budaya kerja pada umumnya bukan karena bentuk organisasinya, walaupun hal tersebut diduga akan berpengaruh pada akselerasi implementasinya.

Hasil penelitian menyatakan bahwa lima nilai dasar yang telah disepakati pada BRI telah menyatu pada setiap jajaran manajemen, yang diindikasikan dari bentuk sikap dan perilaku karyawan dalam memahami nilai-nilai dasar tersebut untuk kemudian mengimplementasikannya dalam aktivitas rutin kantor sehari-hari. Hal penting yang besar pengaruhnya dalam pelaksanaan budaya kerja, yaitu adanya komitmen dan keteladanan yang tinggi dari pucuk pimpinan (Direktur Utama) yang didukung oleh jajaran pimpinan dibawahnya, serta berjalannya sistem penghargaan dan sanksi (reward and punishment) yang secara konsekuen dilaksanakan.

Proses implementasi budaya kerja pada Bank BRI diawali dengan membentuk Tim Budaya Kerja (TBK)-BRI yang berada di Divisi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Pada awalnya di BRI dikenal budaya kerja, TRAMPIL (Takwa, Ramah, Andal, Mumpuni, Piawai, Integritas, Luas wawasan), yang kemudian diganti dengan IKI (Integritas, Keteladanan, dan Identitas). Namun, karena kurang disosialisasikan dan tidak pernah dievaluasi, pernyataan-pernyataan tersebut hanya dianggap sebagai jargon-jargon saja. Pada tahun 1999, dibangun kembali budaya kerja yang sudah ada, dengan melakukan kerjasama antara TBK?BRI dengan konsultan PT SQCI (PT Service Quality Center Indonesia). Proses transformasi budaya yang berjalan dilakukan melalui penyusunan nilai-nilai dasar (core values), perumusan perilaku-perilaku dan tindakan-tindakan berdasarkan nilai-nilai dasar yang disepakati, dan pembentukkan Tim Sosialisasi dan Implementasi Budaya Kerja BRI. Hasilnya antara lain, pelaksanaan sosialisasi budaya kerja untuk manajemen puncak; pembentukan Master Trainer budaya kerja; Sosialisasi dan implementasi budaya kerja untuk karyawan Kantor Pusat dan Kantor Cabang Khusus; serta pembentukkan Change Agent (CA) pada Kantor Pusat/ Kantor Wilayah/ Kantor Cabang/ Kantor Cabang Pembantu.

Mengenai peluang implementasi budaya kerja di lingkungan instansi pemerintah, para pelaku budaya yang telah mengalami transformasi dari masa BRI masih dalam kultur birokrat sampai dengan korporat, pada umumnya menyatakan optimis bahwa hal itu akan bisa dilaksanakan, walaupun dengan tingkat keyakinan yang berbeda-beda. Kesulitan terbesar adalah merubah perilaku pegawai negeri yang nota bene sudah dianggap sebagai pegawai yang malas, tidak disiplin, minta dilayani, merasa dibutuhkan, dan hanya loyal kepada atasan. Yang menarik, pelaku yang menyatakan bahwa budaya kerja tidak mungkin bisa diterapkan pada instansi pemerintah hampir tidak ada.

Berdasarkan hasil penelitian diperoleh beberapa usulan pemikiran yang diharapkan dapat memperkaya khasanah pengembangan budaya kerja di lingkungan birokrasi publik/ instansi pemerintah, yaitu sebagai berikut:

  1. Idealnya, implementasi budaya kerja secara nasional didahului dengan komitmen pimpinan, dimulai dari pimpinan tertinggi pemerintah yaitu Presiden, dan secara berjenjang turun ke tingkat yang lebih rendah, Departemen/ Lembaga, dan Pemerrintah Daerah. Namun demikian, berdasarkan kebutuhan tidak tertutup kemungkinan implementasi budaya kerja dilakukan secara mandiri oleh unit organisasi tanpa menunggu terlebih dahulu implementasi oleh unit organisasi yang lebih tinggi.
  2. Peraturan mengenai budaya kerja ditetapkan berdasarkan lingkup kebutuhannya disertai dengan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknisnya.
  3. Membangun sistem penghargaan dan sanksi secara berjenjang sesuai dengan kewenangan yang dimiliki oleh instansi pemerintah dalam rangka meningkatkan motivasi dalam pelaksanaan budaya kerja, antara lain dengan memperbaiki sistem penganggaran (penggajian) dan sistem kepegawaian (manajemen SDM).
  4. Nilai-nilai budaya kerja yang telah diatur dalam keputusan MENPAN digunakan sebagai pengayaan dalam membangun nilai-nilai dasar organisasi, karena pada hakekatnya penggalian nilai-nilai dasar harus dilakukan dengan pola bottom up, yakni menjaring masukan dari bawah dengan memperhatikan nilai-nilai yang hidup dalam masyarakat/ organisasi itu sendiri. Hal ini dilakukan untuk menimbulkan rasa memiliki terhadap nilai-nilai yang telah disepakati dan mendorong komitmen yang kuat untuk melaksanakan.
  5. Nilai-nilai dasar organisasi yang telah ditetapkan harus dijabarkan dalam bentuk tindakan nyata yang harus dilakukan oleh setiap individu organisasi dengan berpedoman pada peraturan dan sistem yang melekat pada kinerja organisasi, disertai indikator yang jelas agar dapat diukur tingkat capaian kinerjanya.
  6. Dalam implementasinya, perlu dipertimbangkan untuk melibatkan pihak lain (konsultan) yang mempunyai kompetensi dalam pengembangan budaya kerja. Hal ini dipandang penting untuk menghilangkan rasa sungkan (ewuh pekewuh) apabila penanganannya dilakukan oleh rekan sendiri.

 


Share